從沒有設計系、倫敦到 AI 社群，回頭把二十歲前半走過的路拆開來看。
整理堉璘計畫的結案資料時，最花時間的環節意外地是回頭按照時間線回顧一路走來的故事。
2022 年提出回饋計畫時，我想延續大學創立的「沒有設計系」，建立學生接案團隊、業師工作坊、白皮書與一對一輔導，讓不在設計科系裡的人，也能透過真實專案學會定義問題、跨域合作，把想法做出來。四年後回來結案，學生團隊沒有照原本的想像繼續運作，預想中的海外實習也沒有發生；白皮書長成一份社群活動 Playbook，面對的對象從校園裡的跨域學生，移到設計、AI 工具與開發者社群之間。
從最早的路線圖看，這個計畫偏航得很遠；但一路換了載體，最初的問題沒有消失。從大學算起的六年裡，兜兜轉轉，總會回到同一件事：一個人如何辨認自己的熱忱所在，如何走上一條陌生的道路，又如何在過程中不斷打磨自己。
辨識自己的渴求
大三、大四時，我其實不知道畢業後要做什麼。
我修了很多臺大 D-School 的課，參加實習、接案與社群，也在商學院以外的地方找自己對設計的想像。沒有哪一次經驗突然給出答案；每次嘗試比較像替某種可能性打上一個 check 或 uncheck，有些讓我想再靠近一點，有些則讓我發現，自己喜歡的可能只是它在課堂裡的樣子。
當時周遭不少同學走的是清楚而可靠的路徑。顧問、金融、管理培訓計畫，都有相對明確的招募季、職稱與升遷階梯。其實我很早就知道自己不想直接上岸；然而麻煩的是，我知道不要什麼、卻還說不清楚自己要什麼。
那時我對設計的嚮往，多數來自英國：政策設計、公共服務，以及設計思考如何進入政府與組織，讓「設計」開始指向一種介入複雜問題的方式。倫敦把這個模糊的輪廓變得具體：那裡有成熟的設計 agency，也有設計參與公共議題與組織改造的現場。我還不知道自己要做哪一種設計，卻很想知道，這套方法走進現實之後會發生什麼。
「沒有設計系 No Design」是從這種渴求裡長出來的。
名字很直白：如果學校裡沒有一個科系能完整容納我們想學的東西，那能不能先做出一個入口？我們讓不同科系的人一起接需求、拆問題、和合作對象溝通，在交付壓力裡補齊知識；先開始做，再從過程裡理解自己缺什麼，那是我對 learning by doing 最早的理解。
這段經驗留下最久的是我對社群二字的理解：社群是一張因共同問題與互相支持而形成的關係網，合作久了會累積信任，信任又會打開下一次合作。我也逐漸發現，自己很常注意夥伴一句話後面沒有說完的東西：他真正卡住的是什麼、眼前的工作和想去的地方差在哪裡、我手邊有沒有一個人或資源能和他接上。讀取需求、重新命名問題、把人接起來，後來在許多工作裡一再出現。
No Design 也讓我很早碰到自己的盲點。我希望品牌做大，也享受作為發起人被看見；可是個人品牌的欲望與社群本身的使命不能直接互換，黏得太近，社群很容易變成替創辦人服務的舞台。No Design 停下來一段時間後，我沒有急著重啟，它停在一個仍然美好的位置，階段性的使命已經完成。未來如果再做，我希望自己能分清楚，哪些需求屬於社群，哪些只是我想被看見。
一路 check，也一路 uncheck
我的畢業沒有戲劇性的分界。多數人也許會在典禮前後感慨人生狀態的轉變，我卻只感到一種戛然而止的愕然。大四暑假，我先到 Oursky 做 B2B marketing 實習；辦完畢業後轉為全職約聘，隔年一月入伍。當兵、出國和工作早已排進行程，那段時間更像把既定安排一項一項落實。
我至今記得舊辦公室二樓、貓房外的電腦桌，Phillip 打開一份很長的簡報和我細說行銷的基本概念，那是我職涯第一次有了「啊，原來這就是職場呀」的概念，簡報的細節早已模糊，畫面卻一直都在腦袋裡。
在 Oursky，我開始反覆問：這篇文章寫給誰？為什麼現在要寫？發布之後要觀察什麼？內容成了漏斗裡的一個環節，要和搜尋意圖、產品定位與銷售流程接在一起。
這段經驗過了幾年才慢慢聚合成一個完整的形體：接觸 content design 與 UX writing 時，我重新看見內容和體驗設計的關係；後來自己要為產品內容、成效與商業目標負責，又發現一篇文章如果沒有扣住讀者與下一步行動，再完整也可能只是在空轉。基本功常常是這樣，學的時候以為懂了，換到另一個位置承擔結果，才知道當初只看見表面。
Revere 當時要從零做出數位紀念產品，並在三個月後帶到美國的殯葬展：我跟在 CEO Jess 身邊，產品、預算、專利、工廠打樣、海外物流與跨部門協作都會碰到。事情一多，排序決定了團隊能不能往前：什麼現在一定要動，什麼可以等；哪一件事我能決定，哪一件要先 hold 住，隔天和 Jess 一起定案。
Jess 是我至今很敬佩的工作榜樣。她會把目標拆進試算表、拉出時程、分清楚負責與追蹤的人；我更想學的是她如何讓品質落進每個細小決定。
品質不會從一句「做好一點」裡出現，它來自長期累積的 taste level、對細節的辨認，以及把標準翻譯成團隊能執行的能力。
和她工作時，我也第一次理解清楚的邊界為什麼會帶來安全感。我可以坦白和她說，這件事好像有點怪，我不確定怎麼做比較好；她會給出足夠清楚的判斷，讓我知道可以如何往下。好的領導會在模糊處建立邊界，讓團隊安心地承擔各自的決定。
Revere 最後沒有走到產品量產上線：傳統組織的既有系統、部門政治與不同利益，終究壓過創新的嘗試。當時專注於執行，沒有花足夠時間經營跨部門關係，以為把事情做好就夠了。後來才懂，在政治結構複雜的組織裡，讓別人理解你在做什麼、為什麼要做，本身就是工作。
當方法到了真實場域
剛到 Royal College of Art 的前三個月，我幾乎都在吸收：英國是什麼、RCA 是什麼、服務設計在那裡如何被理解。我在台灣已經接觸過設計思考、服務藍圖和許多理論框架，倫敦真正帶來的挑戰落在工具之外。
第一個摩擦是語言。我的英文足以生活與上課，卻還沒有自然到能毫無阻力地處理高認知負荷的討論。我得先在腦中用中文形成判斷，再轉成英文，等我說出口，團隊的對話可能已經往前走了一段。語言直接改變了一個人在共同工作裡能多快參與、能否即時捍衛自己的判斷。
另一個摩擦來自理解「好」的標準，跨文化小組裡，每個人對責任、工作態度與交付品質的期待都不同。工具可以共用，大家都會畫 journey map、service blueprint，卻不代表我們同意一件事做到哪裡才算完成。有人在意它是否真的解決問題，有人覺得能交代課程要求即可；有時概念說得很漂亮，最後做出來的東西卻撐不起原本的主張。
那段經驗讓我重新理解服務設計，它逐漸變成一種看問題的方式：面對模糊問題時，去看人、情境、流程與制度如何互相影響。方法不會替團隊形成共同的品質標準，也不會自動消除合作中的權力與文化差異；工具能幫忙描述問題，一群人如何一起把事情做到好，仍要回到現場處理。
畢業後，我沒有把「服務設計師」當成唯一終點，而是把這套看問題的方式帶進離產品更近、迭代更快的場域。內容行銷要求我理解讀者與目的，產品工作要求我處理優先順序與組織條件，社群活動則逼我在現場判斷：當既有流程不夠用時，眼前最需要照顧的人和問題是什麼？
RCA 期間成立的學生社群團隊，後來交給下一屆同學；我也加入 Service Lab London，與其他組織者一起維持社群。這些經驗改變了我對成果的理解。以前我容易把「由我繼續做」視為投入的證明，後來才明白，一件事能在我離開後被別人接住，這或許才是基礎建設的本質意義。
我的「翻譯者」角色
回到台灣後，AI coding、自動化與新一代開發工具快速進入產品現場，我開始參與 Vibe Coding、n8n、Cursor，以及設計與開發者社群的工作坊。表面上看，我從服務設計走向技術社群；實際做的事很熟悉，仍然是把一個專業的語言翻成另一群人可以進入的入口。
有位資深設計工作者在工作坊後說，他第一次覺得部署沒有那麼可怕。
這句話一直留在我心裡，因為它準確描述了工具改變的地方：非工程背景的人現在能在更短的時間裡做出網站、原型與自動化流程，甚至把一個可運作的產品放到網路上。起跑距離縮短了，需求怎麼拆、資料能不能交給模型、產出是否可信、什麼時候該找專業工程師，仍然需要人的判斷。
「賦能」並不是個輕巧的概念，按下部署按鈕，距離能夠承擔產品責任還有一段路；AI 可以快速產出內容，品質卻不會自行出現。工具讓更多人有機會開始，社群要補的是開始之後的判斷、互助與回饋。
這次結案留下的 Playbook，也沒有要教別人複製某一場活動。它整理如何定義活動、安排 owner、設計現場分流，以及在出包時判斷下一步。以前我把白皮書想成知識的終點，現在比較願意把它理解成 decision cache：把做過的選擇與踩過的坑留下，讓下一個人少從零開始，但仍能做出自己的版本。
如果拿掉設計、行銷、產品、寫作與社群組織者等職稱，我會把自己稱作翻譯者。我反覆在市場資訊、團隊的產品知識、不同專業的語言與可執行行動之間來回；除了傳遞資訊，還要判斷對方需要什麼、團隊現在能做到什麼，以及這件事為什麼值得做。
這個角色也有代價，當我看見沒有人承接的縫隙，很容易先補上去；如果目標、優先順序與責任邊界沒有說清楚，我就會陷入一種熟悉的拉扯：不做，事情可能沒有人做；做了，又不確定是否跨過自己應該承擔的範圍。
近來的產品行銷工作把這個問題放得更大，為了判斷接下來該投入哪個渠道，我需要知道營收從哪裡來；一旦開始做 attribution，就不能停在整理資料，還要從資料形成洞察，再把洞察變成決策。分析、規劃與執行都需要時間，如果策略問題沒有清楚的 owner，補位會逐漸變成無限延伸的責任。
我以前以為自己需要更多 ownership。現在比較能說清楚，自己需要的是承接 ownership 的條件。
這些條件包括清楚的目標、決策邊界、可供求助的人，以及團隊對品質的共同標準；少了它們，自主很容易變成一個個體替組織的不確定性買單。
從成長轉向驗證
服務設計帶給我的多半是質化的方法，現在的工作則逼我處理資料、歸因與商業判斷。兩者之間仍有許多 mapping 沒有完成，我也還沒有找到一個最終職稱；不過，接下來想填上的東西已經逐漸清楚。
短期內，我仍然會是一個 generalist，同時在行銷裡長出更清楚的垂直專業。我想培養 data instinct：看到幾組數字時，能知道它們可能拼出什麼，和團隊正在做的行銷或產品決策有何關係。這種直覺不能只靠讀書取得，必須真的處理 tracker、歸因與結果，也必須犯過把相關性看成因果的錯，做過無法證明的嘗試。
接下來一年，我想做更多 evidence-driven 的小型實驗。每個行動先說清楚假說、指標與回顧方式，知道什麼有效，也知道什麼沒有用、為什麼沒有用。我也想重新做深長尾內容、SEO 與 engagement content，那是我最早建立、也相對穩定的行銷基礎。新工具可以擴張原本會做的事，橋接知識盲區，但不能代替基本功的累積。
寫作也要重新成為日常。停止輸出一段時間後，文感、洞察與把矛盾說清楚的能力都會退化。寫作迫使我把腦中模糊的感覺變成可以被檢查的句子；句子站不住時，通常表示思考也還沒有站穩。
我仍然在意營收、使用者與效率，也理解工作必須在期限裡完成。我不想被新創圈追數字、追工具、追更快產出的迫切感一路推著走。當 AI 能大量生成內容與產品，審核標準在哪裡、誰負責守住它，反而變得更重要；品質要求我們為每個細小決定負責，不能等到速度慢下來才處理。
回頭看，原始計畫沒有按照提案完成。沒有設計系沒有變成長期運作的學生接案團隊，理想中的顧問公司實習沒有發生，服務設計也沒有成為我唯一的職涯答案。留下來的是一套逐漸成形的工作方式：從真實問題開始，讓不同專業的人能一起工作，把方法留成別人接得走的東西，也誠實承認哪些結果不屬於自己。
這幾年，我一直用「成長」理解選擇：社群能不能做大、工作能不能往上、內容能不能帶來更多數字、自己能不能更快成為某種人。可是一層一層往下問，成長的底層其實是驗證：驗證我以為的使用者需求是否存在，驗證一套方法進入組織後是否仍然有效，也驗證我想靠近的工作方式，能不能讓自己安身立命。
我覺得上個階段，社群帶給我許多能量、驅動我去完成很多我從沒想過自己能做的事，接下來在計畫完成後，我希望自己能逐步回頭校驗一路上做過的種種選擇，將這些被驗證過的答案帶到下個階段。