在裂縫裡造物。
在大型組織裡做創新，像是在一棟住了三十年的老房子裡敲牆。牆後面可能是更好的格局，但不確定那面牆是不是承重牆，而住在裡面的人也不一定覺得需要敲。
這是我在 Revere 工作時最深的體會。
我從來沒想過，我會在 23 歲時踏入殯葬業工作，一個平均年齡 40 歲的產業。同時據董事長所述，殯葬業還沒來到產業的高峰期，看人口圖 boomers 那塊就知道。（在靈骨塔門口講地獄梗）
Revere 是金寶山集團底下的數位事業體。金寶山是台灣、甚至亞太地區殯葬業的龍頭，幾十年來靠的是深厚的人脈網絡與業務體系。這個產業高度封閉、低度數位化，所有的信任都建立在人與人之間的關係上，而不是介面上的一個按鈕。
但金寶山決定試試看。他們想做一個數位產品，重新定義紀念體驗——不只是墓園和告別式，而是用科技去延伸人們對逝者的記憶。Revere 就是這個嘗試的名字。
我加入的時候，它還是一張白紙。
我的角色比較接近 Founder's Associate——直接跟在 CEO Jess 旁邊，什麼都碰。但因為我同時參與了對上董事的決策會議、協助推進執行面的產品任務、也和 Jess 一起算過成本結構，某種程度上也可以理解為 Venture Architect。在一個從零開始的事業體裡，角色的邊界本來就是模糊的。
這個結構意味著，一個剛從大學畢業兩年的人，直接觸及了整個事業體的最高決策層。這在一般成熟組織裡是不可能發生的事。通常得熬到中高階，才有機會碰觸那些決策層的對話。但在 Revere 這種從零開始的 Venture 裡，沒有層級可以慢慢爬——事情來了，就得接。
0 到 1 的階段是混沌的，更不用說我們是連 0.5 都還看不見在哪的情況。
我加入 Revere 就是為了一件事：三個月內把 MVP 做出來，送到 Las Vegas 參加 NFDA 殯葬展。這個目標背後有更上層的商業邏輯——金寶山當時在佈局四條戰略線：
- 臨終保險
- 安寧照護
- 綠葬：與 Recompose 的合作
- 數位生命紀念：Revere，我的主線任務
Revere 是第四條線的載體，同時也是整個集團對外展示創新能力的窗口。金寶山為了推進整個戰略佈局，成立了故世集團，而 Revere 則是在集團下的事業體。
我沒有碰前兩條線，但綠葬有從旁協助推進。當時我們在和美國一間叫 Recompose 的新創接洽，預計簽署 MOU，把他們的技術導入臺灣。Recompose 做的是 Human Composting——正式名稱叫 Natural Organic Reduction，透過木屑、苜蓿和稻草中的微生物，在大約八到十二週內將遺體轉化為土壤。
contained, accelerated conversion of human remains to soil——將人體遺骸以受控、加速的方式轉化為土壤。
這和臺灣目前推行的「環保葬」是完全不同的東西。臺灣的環保葬——樹葬、花葬、海葬——本質上還是火化後的骨灰處理，只是改變了骨灰的去處。Human Composting 則是從根本上取代火化這個步驟，整個過程比傳統火葬或土葬節省 87% 的能源，每人減少一公噸的碳排放。遺體不是被燒掉，而是真的回到土壤裡。
但這件事在道德和法律上至今仍有巨大的 legal-product fit 困境。Katrina 從 2014 年開始推動，到 2019 年華盛頓州才成為全球第一個合法化的地方；截至目前，全美也只有十三個州通過立法，而天主教會和部分殯葬業者始終在各州議會施加反對力量。從 Katrina 開始構思到現在已經超過十二年，這條路還遠遠沒有走完。
Katrina 和他的伴侶收養了兩個小孩——題外話，那兩個小孩長超帥。
Katrina 是女性，也是同志。我無意凸顯這個身份的「特別」，但現實是，在殯葬這個極度保守的產業裡，他身上背的阻力比一個直男創辦人要多得多。某種程度上，他自己也在面對一種 legal-product fit——不只是他推動的技術需要一個州一個州去爭取合法化，他作為一個人的存在方式，在很多地方同樣還沒有被制度完整地接住。
三個月，但所有事情是同時發生的。產品 sprint 在跑、專利要申請、工廠在打樣、海外物流要安排、合作夥伴要談——手上管著大約十萬美金的預算，每一個時間段都有十到二十件事在動，全部都要過我的手。
這種節奏下，最考驗人的不是能力，是排序。
不只是判斷一件事重不重要，還要同時考慮時間緊迫性和執行成本——不只是我這端的成本，而是整個團隊會被牽動多少人、多少流程、多少時間。跑會計審批要兩週、工廠打樣要三週、專利申請的時程更長——這些東西疊在一起，時間顆粒度不是「天」，是「半小時」。
而且很多時候是臨時的。某個環節突然出了狀況，執行層的人知道問題出現了，但不知道這對全局有什麼影響，所以資訊第一手會匯集到我這裡。我要在五分鐘內消化、評估、給出判斷，然後決定這件事是我能決定的，還是要再往上報。
我從 Jess 身上學到最重要的一件事，是怎麼管理利害關係人。
向上，他教我怎麼抓住董事長在意的價值和目標，然後用那個框架去溝通——什麼可行、什麼不可行、為什麼現階段在資源和時間的限制下走不到那裡，但我們可以先走到哪裡。不是說不行，而是說：在這個條件下，我們能做到的最好版本是這樣。
向下，他讓我看到怎麼把一個遠大的計劃拆成階段性任務，讓每個子部門知道自己要提供什麼、走到哪裡算達標。行銷做到哪、產品開發走到哪、商務銷售推到哪——每一條線都有自己的衡量標準。
但我覺得最難學的，其實是那個「向上溝通」的分寸感。什麼時候該自己扛、什麼時候該往上報？這不只是判斷題，更是信任題。主管願意讓我做多少決定，取決於我過去每一次交付的品質。期待管理、任務達成率、回報的時機和方式——這些細碎的東西累積起來，就是所謂的團隊信任。
但在傳產集團底下做創新，有些東西是再怎麼努力都撞不過去的。
我是唯一在推新東西的人，或者是少數幾個。其他部門不理解我在幹嘛，甚至覺得我在浪費時間、拖他們的進度。新東西衝擊到既有體質的時候，反彈是必然的——不是惡意，而是慣性。一個運作了幾十年的系統有它自己的邏輯，要它改變，它會先問：為什麼？
回頭看，我自己也有沒做好的地方。當時太專注在執行，沒有花足夠的時間去經營那些跨部門的關係。我以為把事情做好就夠了，但在一個政治結構複雜的組織裡，做好事情只是門票，讓別人理解我在做什麼、為什麼要做，才是真正的工程。
傳產集團內的利害關係人比我想像的複雜太多。董事長有特助、特助有助理、財務有財務的助理，每一層都有自己的邏輯和地盤——根本就是 Devil Wears Prada 的真實翻版。而我當時完全沒有意識到，在這種結構裡，訊息要怎麼傳、經過誰、用什麼語氣，每一步都是政治。
我離開 Revere 之後去了倫敦，在皇家藝術學院讀服務設計。畢業後有一次和 Jess 聊，也和後來接我位置的朋友 Elle 聊，才知道 Revere 後來的狀況。
Revere 沒有走到最後。
不是產品的問題，不是市場的問題，是內部政治角力。集團裡的既有勢力最終還是壓過了創新的嘗試，產品沒有真的走到落地上線、進入生產線的那一步。
聽到的時候我沒有很意外，但還是覺得可惜。可惜的不是某個產品沒做成，而是那些投入過的人——那些真的相信這件事有意義、花了時間和心力去推動的人，他們的努力最後被一個更大的結構性力量給吞掉了。
我想起剛加入時的自己，看著那張白紙，覺得什麼都有可能。
但我不覺得那段時間是白費的。
我清楚知道所做的這些事——這些利害關係人、這些繁雜但不冗的任務——對於我自己的成長意味著什麼。冗，是來自於覺得自己做的事無意義因此浪費時間心力。但當我清楚知道大目標，知道每一件瑣碎的事都扣著一個更大的圖景，它就不是冗，而是建材。
在那棟老房子裡，我們確實沒能把牆敲穿。但我學會了怎麼判斷哪面牆可以敲、怎麼跟住在裡面的人溝通、怎麼在五分鐘內決定下一步。
這些東西，帶著我走到了後來的每一個地方。
後記
Csikszentmihalyi 在《心流》裡提過一個概念：人在挑戰程度與自身技能水平相匹配的時候，最容易進入全神貫注的狀態。太簡單，無聊；太難，焦慮。恰到好處的難度，才會讓人忘記時間。
回頭看 Revere 那三個月，我確實是在那個狀態裡的。事情爆炸歸爆炸，但目標夠具體——三個月內把產品送到美國參加殯葬展——所有的任務，不管多繁雜，本質上都是圍繞著「執行」在推進。產品要做完、物流要安排、展位要準備，每一件事都有一個可以被驗證的終點。我每天、每週都很清楚知道自己該做什麼，因為終點線就在那裡，倒推回來就是了。
另一個當時沒意識到的因素，是對工具的掌握度。在 Revere，我用的東西——專案管理、預算追蹤、簡報、stakeholder 溝通——都是我已經熟悉的。工具不擋路的時候，所有的心力都可以放在推進事情本身。但在 Zeabur，我進入了一個工程師驅動的環境，很多工具和語言是全新的，光是摸熟就佔掉一部分頻寬，壓縮了能投入在策略思考上的空間。而這件事到現在還在發生。就在這週，我在強迫自己把工作流程切換成 Claude Code terminal first——把原本散落在不同介面裡的操作，收進一個以終端機為主的工作流。不趁手的新工具總會打手，新買的鞋總會咬腳，但也就是這樣而已。
說到這裡我總會想起一件事。在 Revere 的時候，我永遠記得 Jess 寫品牌定位和產品策略文件時的樣子——字斟句酌，每一個詞都在反覆推敲語氣和精準度。那是 GPT 2.0 的年代，所有東西都是一個字一個字磨出來的。他老公是英國人、他自己是 RCA 的大前輩，我偶爾會聽到他們兩個在辯論某個用詞到底是太強還是太弱，那畫面現在想起來挺有趣的。
但當時作為一個執行者，我看那些文件時並沒有真正理解它們的難度。我看到的是一份寫得好的文件，卻沒意識到「寫得好」和「寫得精準」之間的距離有多遠。定位文件不是文筆的問題，是思考的問題——每一個詞的背後都是一個策略選擇，而我當時根本看不出那些選擇。
現在自己在 Zeabur 要處理品牌定位和市場策略的時候，我才真正懂了那份文件的重量。
近期我時常有一種瞎忙的感覺。不是事情變少了，反而是更多。但性質不一樣了。我在處理的不再只是執行層的任務，而是更上層、更抽象的目標——品牌定位、成長策略、市場方向。這些東西沒有一個三個月後的展會在等我，沒有一條清晰的終點線可以倒推。
而這類目標延伸出來的任務，除了執行之外，更需要的是執行之前的評估。該不該做、值不值得做、做了之後怎麼衡量——這些問題本身就會消耗大量的心力，而我還沒真的動手。
心流沒有消失，但挑戰的形狀變了。從一個可以全力衝刺的短跑，變成一場連終點都還在找的長跑。技能和挑戰之間的平衡被打散了——不是回不去，而是需要在新的維度上重新校準。
我還在找那個新的平衡點。