我現在人坐在農禪寺的池邊，池裡的蓮花、參與靜修中場休息的民眾、一旁高架呼嘯而過的車輛，忽然意識到這是我近期很少數靜下心來和自己相處的時刻。我決定把擱置了一段時間的工作回顧寫完，是時候翻頁了呢。
從何時著筆呢？
九月三十一日是我正式在 Zeabur 工作的最後一天，在經歷八月份的資安事件後，經過層層考慮、沅霖最後做了資遣掉一半團隊的決定。
對資遣的這個決定，坦白說我沒有太多想法，「常在河邊走、哪能不濕鞋」是我一直以來都有的想法，況且比起年初看到新創圈出現砍自家員工、創業家在辦公室燒炭等新聞，其實能和平離開已是不幸中的大幸。至於交接過程以及資遣流程的一波三折，有些事屬無聲勝有聲，就這樣揭過吧。
這週末 Zeabur 正式結束營運，不過收掉應是為了專注做新產品線，詳見下方段落。（僅以我在團隊的經驗補充，無任何替代官方正式聲明之意圖）
我的 Builder 之路道阻且長
我是以 Founding Marketer 的身分加入 Zeabur 的、也是這個工程師團隊裡第一個非技術背景夥伴；在團隊的兩年裡我做了很多不同面向的事，工作強度跟跨度都超乎我的預期，一直到最後的最後、這都是一份非常多學習與成長的工作，以下且聽我娓娓道來：
H1 2025：鋪線與造勢
我在 2025 年一月回臺北、二月正式加入 Zeabur，還記得當初加入是在拜訪完薩泰爾、正式談定第一個 team plan 客戶之後，我跟沅霖在民生社區的大間路易莎談定了薪資以及職能，包含我對產品以及新創圈的想法。
後來就是一連串 vibe coding 浪潮、Cursor 爆紅，Karpathy 的貼文從灣區直接吹起了一波陸續擴散到不同市場的 AI 浪潮，當時 Zeabur 甫從加速器出來約莫兩年，光是在亞洲就沒什麼知名度、資金基本上也燒到一個階段，因此我的角色側重 Comms & Brand Marketing。
陸續敲了 Sidechat、新創小聚等不同曝光機會，也自己跳下去主持活動，同時也參與大量和投資人的會談；於此同時，我開始嘗試利用 threads 做 Zeabur 的聲量曝光，也推沅霖更積極做 founder branding。
彼時平台才剛開始變得熱門，甚至「脆」一名也是後來才出現，至於我後來對脆作為行銷渠道的種種反省則是後話。
H2 2025：灣區大冒險
總算，Zeabur 在下半年迎來第一次的成長 —— n8n 的爆紅，把營收以及使用者數量衝到階段性的新高（至少符合一間 Seed Round 新創的營收），而這也給團隊接下來去灣區的投資機會打下了基礎。
在灣區的一個半月重塑了我對新創以及科技巨頭的想像，尤其是 Growth 這個面向，其中以 Lovable 的 Head of Growth Elena 的演講最為精彩。我們為了 Tech Week 全團隊飛去舊金山，其中包含了我人生中最瘋狂的三周，每天睜眼就是出門參加活動，在活動上 demo、跟無數個人類打交道，瘋狂的程度類比在跨年時不停和周圍的人聊天，我甚至特別記下了自己在活動現場建立關係的心法。
也是從那時開始，Zeabur 正式開始做美國市場的推進、當時新招募了一位美籍韓裔的夥伴做 Head of Growth 來推進，整個行銷團隊也擴張到了 5 人的規模。關於 Hiring 以及團隊建立的準則，對此我其實有蠻深刻的反省，不過這也是後話了。
H1 2026：新的市場實驗
從灣區回來後、Zeabur 在臺北有了實體辦公室（辦公室也在近期收掉了），年初我們內部做了北極星以及產品策略的工作坊，而後做了一系列的實驗來測試受眾與市場。首先是在辦公室陸續舉辦了瞄準創業者的各種不同形式活動，同時也陸續在一月、六月分別測試了不同市場的接受度。
三月份龍蝦的爆紅，剛好年前推出的 AI Hub 功能搭上，我想起策略管理課文儀說的「風口浪尖上，豬也會飛」，是巧合、也是幸運，我不知道我們算是風口上的豬，還是真的高瞻遠矚地切中了市場走向；總之在新創裡、其實只要能增加營收，對早期團隊來說窮盡一切辦法都要達成，也就是所謂的 grinding 吧。
不過也同時在龍蝦之後，Claude Code 的推出以及陸續一連串大模型的演進速度，其實團隊數次討論過究竟運維產業生態系的未來會怎麼演進；也同時在五六月份、Zeabur 正式做了第二個產品線 Nuphos —— 這個產品線瞄準企業內的運維團隊，透過 Zeabur 團隊維護平台的經驗，打造出的 AI DevOps Workspace。
Q3 2026：事故與轉向
自五月開始，我有部分時間被拉去分攤新產品線的銷售職能，甚至在我六月放假時也是持續在 workation 模式下工作，不過很快地七月份 Nuphos 就從原本的純 sales-led growth 模式轉為 product-led sales 模式。
而在八月份移地辦公時，我們正式在 x 及 product hunt 上發布了新產品，坦白說發布的成績不盡理想，數字有達標、但對後續成長沒有太大幫助，從結果回推、我一直在回頭思考究竟是哪個環節出了問題。再然後就是八月底發生的資安事件，以及事件後我在九月中旬收到資遣通知。
自六月以來，團隊其實就對兩個產品線的去留、走向以及成本做過多次討論，尤其是 AI Hub 功能的關閉，其實也是幾次會議後才取得的共識。
我的觀察
過去的一年以來，很多人在不同場合下問過我「沅霖是個怎麼樣的老闆？」，內外部的夥伴都有。首先我得先說、林沅霖是我少數見過最會做產品的工程師，底層技術及美感之外，我會說他具備某種對產品的直覺，這是在工程訓練裡很少見的特質，而這項特質也帶著 Zeabur 經歷了幾次成長高峰。短板他自己也常說，最不擅長處理人的問題，這其實也和我接下來的三個觀察有關：
招募制度的重要性
「新創人來得快、去得也快」是新創招人的核心宗旨，一個成長期的團隊的文化、原則、習性等都是在來去的過程中迭代而生的，Zeabur 的招人標準以及開缺原因其實都跟著產品開發的節奏走，但一間即將 A 輪融資的公司、照理在市場推進的方向上應該要有足夠成熟且完整的組成才對，而這個組成則應當包含從上到下完整的決策鏈。
其實，我從年初開始就一直追殺沅霖要他在灣區找到一個 CMO 來推進美國市場，但可能不同角色不同視角、種種考量下，這件事到最後也沒發生。Zeabur 的行銷團隊來來去去，從最多的五人陸陸續續夥伴都離開了，到最後我走的時候、基本上算是整個團隊都砍掉，如今產品線也是在歷經四年後正式結束營運。
該處理的到底是產品問題？還是行銷問題？ 這是我在和一位資深的產品經理朋友交流時，他拋給我的問題
缺乏一個強而有力、熟悉美國市場玩法，且更重要地是該角色所持有的相關資源網，我覺得某種程度上是很關鍵的影響；同時，這個角色更重要的一項任務是，從管理層的角度影響公司的決策與方向（aka 和沅霖吵架ＸＤ），而在沒有找到人選的情況下、CMO 是由沅霖兼著做，這則帶出下一點。
角色之間的衝突
新創裡往往角色之間的分野是相對模糊的，很多時候都要靠你對公司與產品的理解（以及俗稱的職場第六感）去下判斷，平時倒還好、但過去半年讓我時常困擾的點是：當多重身份打架時，誰的優先級高。
沅霖作為 solo founder，身上同時有 Founder、CEO、CMO 等不同身份，作為軟體工程背景出身、可想而知一定會有思考的慣性，而慣性則會帶來決策的偏好。當然，不可否認地每個部門之餘決策者都有不同的價值佔比，Zeabur 團隊規模也沒有大到能開始搞辦公室政治、也沒必要；但現實的情況是，沅霖的注意力也有上限，而資源有限的情況下，自然權重就會產生。
另外，我跟他是在當初我經營設計系時就認識的，在這些身份之外、還有一層朋友的關係，這又尤其讓最後在走資遣流程時更棘手。
決策形成的方式
因為是 solo founder 的原因，我觀察到當沅霖在做影響範圍較大的決策時，會選用「能取得共識」的工具來試著說服團隊其中的某個方案（即便工具本身設計出來的本意是中立地使用），這不算是什麼問題、但我近期在讀《原則：生活和工作》這本書，作者為橋水的創辦人、在書中提到所謂「極度開放」的心態，意即用重視不同聲音與意見、放下自我中心觀點的方式，去帶領團隊凝聚共識。
不同的團隊有不同的決策風格，每個團隊偏好、運作的機制都不同，Zeabur 本質上其實仍是 one-person decision 的組織，而這樣的決策方式也蠻明顯地體現在新產品 Nuphos 上：
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六月份決定先走 Sales-led Growth 模式，拉了行銷及 Support 人力來做
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七月份改走 Product-led Sales，同時決定要做產品發佈活動，這時是閉源、從 premium 到 freemium 的定價方案都有
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九月份決定走開源模式、同時把方案頁面拿掉
當然，可以理解為新創早期產品本來就有迭代測試的過渡時期，不過過程中其實團隊也都對機制與定價等等有諸多討論，但這些觀點好像在形成每個決策時被略過、卻又在後面被重新拾起，就內部團隊而言、時常會有種「蛤，那參加這場共識會議的意義是啥？」之感；更不用說產品決策做完之後的後續執行，從行銷做獲客或是公關對外溝通好像都和產品是脫節的，因為在決策形成之時、受限於角色之間的衝突，往往不是被優先考慮的。
反省
兩年高強度的工作，過程中其實有蠻多如今我回頭看，希望能做得更好、更圓融的地方：
作為行銷人
我曾經跟沅霖說過，我不希望自己變成「冠霖是塊磚、哪裡合適哪裡搬」這樣的角色、被拉來拉去支援，在 Zeabur 的時間我其實反思過數次自己在產品行銷這條路上的塑形，但時至今日還是難以名狀。
應該說，光是產品行銷這條路就有傳統的 Product Marketing、開發者工具圈的 Dev Marketer、偏向營收相關的 RevOps、近期很紅的 Growth Engineering，甚至是 Sales Enablement 乃至於 Sales 本人，在團隊的兩年間其實每個職能我都做過，尷尬且可惜的是尚未往更專精的某個方向去鑽研。不過，方向歸方向、有兩件行銷人的職能修煉是我特別有反思的：
提預算規劃的技巧
時機非常重要，我如今最後悔的就是沒在剛融完資的時候提出年度預算，這就跟人手頭寬裕時會比較好說話是同個道理，要在合適的時機做規劃！同時，預算提報的架構、陳述方式等也很重要，我當初在 Oursky 時看 Philip 提過幾次，輪到自己時卻也是戰戰兢兢，做得實在是乏善可陳。
只能說，談到錢、無論談的是自己或是別人的，都需要掌握更基本的人性呀。
渠道的選擇
在 Zeabur 我經手過除了最基本的社群媒體三件套，還有新創圈的 Hacker News、開發者圈的 Dev.to 等論壇，關於渠道的評選其實是所有行銷人的必修課。首要是了解你的受眾都從哪種渠道獲得資訊，才對應在該渠道下功夫，且不同渠道的目的不同：轉化、曝光等不同效益都會影響渠道的選擇。
使用 threads（aka 常稱之為脆）作為臺灣市場最主要的渠道是把兩面刃，在平臺剛創立時、流量及議題都能操作地很快，特定句式或語氣可以短期內達到極高曝光，確實因為脆 Zeabur 在過去一年的聲量成長極快；但水亦能覆舟，也確實是因為脆、在陸續近期的事故中輿論擴散地比想像中快非常多。
Zeabur 的頻道內有個自動捕捉關鍵字的頻道，而自動補捉到的內容幾乎都是我在追的，很多時候看到幾個熟悉的面孔在群組裡的發言、對比脆上的言論，總覺得連四川變臉都沒你變得快。
作為初級大人
Zeabur 是我碩士畢業後的第一份正職，畢竟社會歷練擺在那、仍有諸多我回頭檢視仍想修煉的點：
向上管理的重要性
可能是在 Revere 工作時被 Jess 養壞了，我太習慣無痛的垂直關係了，因此在 Zeabur 的近一年內、如今回頭想想其實有不少是作為員工不太好直接跟老闆說的話，但我都還是說了。其實同一句話，有時候換個時機、換個次序，能達到同樣的效果但會少了讓人防禦的心態，說話的藝術真的是門高深的學問，努力學習中。
面對衝突時的溝通策略
和關係管理是同樣的道理，面對不同大小的衝突時，要優先把自己的底線給抓清楚，越快在當下清楚底線的人、就越快在談判中佔據優勢，每次衝突都必然伴隨著一場談判，無論是心裡上或是生理上。
憤怒是捍衛自己的武器，要使用得宜、得當。
這句話是我在整個事件後最大的反思，憤怒是底線的原則，而我覺得自己這次使用的方式、面對這次的挑戰是可圈可點，當然還有更高的境界是在當下完全不產生情緒、純粹就事論事，但仍需修煉。
最後，這是篇超長超過 4000 字的回顧文，很久沒有手寫文章了，近期太常在社群媒體上看到 AI 產制、沒經過人工校閱的內容，看久了一眼就能辨識出哪些是生成式內容，因為做內容的原因、我特別討厭接收到垃圾消息，如果連自己要發布到公眾視野的文字都不能耐心校對過，身而為人、在這個 AI 時代，還挺悲哀的。
同時其實經營一間公司、帶領一個團隊，總有無數外部看不懂、內部才會知道的眉角（英文我稱之為 intricacy），但可能是 AI 時代工具變得太稱手，導致大家掌握了一些工具就跟猴子吃桃似地，四處嚷嚷著自己的閱歷見聞，彷若張揚著自己已知用火的難能可貴。
近期在讀班雅明的書，總覺得這個時代的靈光好像更珍稀了，反倒 AI 猴子更多了。